2012-04-10
其实，家具企业的经营就应该像水库蓄水一样，市场形势好时，一定要保留一些后备力量，形成资金蓄水池、研发蓄水池、经营资源蓄水池、人才蓄水池等大大小小的水库，为预防有一天经济不景气做好准备。问题是，很多企业不正是因为没有储备，所以才每天战战兢兢、苦度严寒吗？原本就困难，哪还有工夫去建水库呢？被稻盛和夫奉为楷模的松下幸之助，当年也面临同样的难题。但是，在本国经济最低迷的时期，松下幸之助依旧将松下公司打造成了当时全世界最成功的公司之一，并因此被世人称为“日本经营之神”。松下幸之助当时的回答是，“办法我也不知道，但我们必须要有不建成水库就誓不罢休的决心！”
未来抓住“两种人”
记者：市场蛋糕总是有限的，作为一级家具企业，该如何抢夺更多的市场份额？
余旭辉：市场在为我们关上一扇门的同时，往往也会为我们开一扇窗，给我们预示新的商机。这就要靠我们自己的“千里眼”和“顺风耳”，要及时预测市场走向，搭上政府政策的顺风车，同时，也必须要跟上社会经济发展的趋势。比如，我们很多企业都知道，政府计划在“十二五”期间新建保障性住房3600万套，以公租房、廉租房和棚户区改造为主，就算按照最保守的估计，对于经济适用型的家具而言，这也至少是一个上千亿元的消费领域。不过，这里的经济实用性家具，却并非一般意义上的低端产品。
因为，伴随着国内外经济大环境的波动，人们所说的“哑铃型社会”正在到来。一方面，是高收入者的财富快速攀升；另一方面，由于经济形势的影响和资源重新分配，社会经济两极分化的趋势日益明显，部分中产阶层变相沦落为中下阶层。原本理应作为市场消费中坚力量的中产阶层，群体规模萎缩，其购买力也部分坍塌。
在这种社会趋势下，未来有两种人必定会备受关注：一种是上流阶层客户，他们越来越有钱，也越来越奢华，若锁定他们为目标客户，就必须有能力走彻底的奢华路线；而另一种，也是最大的市场，则是中低阶层的客户，他们的人数逐年暴增，面孔却和过去“钱不多的人”截然不同，他们可以稍微多付一点价格，但必须得到高品质、好感觉、贴心服务的产品，这就是所谓的“新奢华产品”――付出下流阶层的价格，享受上流阶层的感觉。
这是个既新且庞大的商机，却也是个严酷的考验，家具企业必须拟定新的市场战略，必须能够利用最少的资源，发挥最大的效率，降低库存，严控成本，提升产品品质，给用户心满意足的消费体验。
坚持“有发展的增长”
记者：新形势下，家具企业的经营模式是否该调整了？
余旭辉：作为一家企业，坚持有质量的增长和可持续发展的原则应该是基础。部分家具企业之所以前几年势头迅猛，而眼下却举步维艰，其中一个很关键的因素，在于没有实现“有发展的增长”。
而“有发展的增长”，就是要让我们长得更加精干，既要是大块头，也要是大力士、有大智慧。在前几年市场需求旺盛的时候，很多家具企业采取了“快速收割”的市场策略，大干快上，像猎人一样，跑马圈地，一下子就上了几百上千家加盟店。这对于拓展市场，扩大客户群，起到了至关重要的作用。在这个跑马圈地的阶段，市场份额是第一位的，否则一旦错过时机，再谋求超速成长就会难上加难。但是，目前的市场格局是，最容易获得的市场和客户大家都已经“扫荡”过几遍了。
在当前形势下，我们不能不考虑转变运营模式，从跑马圈地，到精耕细作，针对重点市场的重点客户做深、做透；下一步，应该改变经营思路，要求经营管理团队像农夫种田一样，悉心呵护他们的每一寸耕地。我们必须像农夫一样，既要收割今年的收成，还要为明年的业务准备好种子，春天到了就要按时播种、插秧，而且还要像经验丰富的农夫那样，融洽厂商关系，懂得让经销商休养生息，以免将这片土壤中的养分消耗殆尽。实现运营转型的关键点，是从最关键的活动入手，建立系统性的管理机制，比如从老板到业务员，登门拜访关键经销商，倾听他们的声音，从上至下切实协助经销商，满足好消费者的需求，最终成人达己，实现多赢。
