家具业依然“春寒料峭”(2)

2012-04-10

  其实,家具企业的经营就应该像水库蓄水一样,市场形势好时,一定要保留一些后备力量,形成资金蓄水池、研发蓄水池、经营资源蓄水池、人才蓄水池等大大小小的水库,为预防有一天经济不景气做好准备。问题是,很多企业不正是因为没有储备,所以才每天战战兢兢、苦度严寒吗?原本就困难,哪还有工夫去建水库呢?被稻盛和夫奉为楷模的松下幸之助,当年也面临同样的难题。但是,在本国经济最低迷的时期,松下幸之助依旧将松下公司打造成了当时全世界最成功的公司之一,并因此被世人称为“日本经营之神”。松下幸之助当时的回答是,“办法我也不知道,但我们必须要有不建成水库就誓不罢休的决心!”

  未来抓住“两种人”

  记者:市场蛋糕总是有限的,作为一级家具企业,该如何抢夺更多的市场份额?

  余旭辉:市场在为我们关上一扇门的同时,往往也会为我们开一扇窗,给我们预示新的商机。这就要靠我们自己的“千里眼”和“顺风耳”,要及时预测市场走向,搭上政府政策的顺风车,同时,也必须要跟上社会经济发展的趋势。比如,我们很多企业都知道,政府计划在“十二五”期间新建保障性住房3600万套,以公租房、廉租房和棚户区改造为主,就算按照最保守的估计,对于经济适用型的家具而言,这也至少是一个上千亿元的消费领域。不过,这里的经济实用性家具,却并非一般意义上的低端产品。

  因为,伴随着国内外经济大环境的波动,人们所说的“哑铃型社会”正在到来。一方面,是高收入者的财富快速攀升;另一方面,由于经济形势的影响和资源重新分配,社会经济两极分化的趋势日益明显,部分中产阶层变相沦落为中下阶层。原本理应作为市场消费中坚力量的中产阶层,群体规模萎缩,其购买力也部分坍塌。

  在这种社会趋势下,未来有两种人必定会备受关注:一种是上流阶层客户,他们越来越有钱,也越来越奢华,若锁定他们为目标客户,就必须有能力走彻底的奢华路线;而另一种,也是最大的市场,则是中低阶层的客户,他们的人数逐年暴增,面孔却和过去“钱不多的人”截然不同,他们可以稍微多付一点价格,但必须得到高品质、好感觉、贴心服务的产品,这就是所谓的“新奢华产品”――付出下流阶层的价格,享受上流阶层的感觉。

  这是个既新且庞大的商机,却也是个严酷的考验,家具企业必须拟定新的市场战略,必须能够利用最少的资源,发挥最大的效率,降低库存,严控成本,提升产品品质,给用户心满意足的消费体验。

  坚持“有发展的增长”

  记者:新形势下,家具企业的经营模式是否该调整了?

  余旭辉:作为一家企业,坚持有质量的增长和可持续发展的原则应该是基础。部分家具企业之所以前几年势头迅猛,而眼下却举步维艰,其中一个很关键的因素,在于没有实现“有发展的增长”。

  而“有发展的增长”,就是要让我们长得更加精干,既要是大块头,也要是大力士、有大智慧。在前几年市场需求旺盛的时候,很多家具企业采取了“快速收割”的市场策略,大干快上,像猎人一样,跑马圈地,一下子就上了几百上千家加盟店。这对于拓展市场,扩大客户群,起到了至关重要的作用。在这个跑马圈地的阶段,市场份额是第一位的,否则一旦错过时机,再谋求超速成长就会难上加难。但是,目前的市场格局是,最容易获得的市场和客户大家都已经“扫荡”过几遍了。

  在当前形势下,我们不能不考虑转变运营模式,从跑马圈地,到精耕细作,针对重点市场的重点客户做深、做透;下一步,应该改变经营思路,要求经营管理团队像农夫种田一样,悉心呵护他们的每一寸耕地。我们必须像农夫一样,既要收割今年的收成,还要为明年的业务准备好种子,春天到了就要按时播种、插秧,而且还要像经验丰富的农夫那样,融洽厂商关系,懂得让经销商休养生息,以免将这片土壤中的养分消耗殆尽。实现运营转型的关键点,是从最关键的活动入手,建立系统性的管理机制,比如从老板到业务员,登门拜访关键经销商,倾听他们的声音,从上至下切实协助经销商,满足好消费者的需求,最终成人达己,实现多赢。

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